[개선의 피드백] 상처 주지 않고 행동을 바꾸는 SBI 피드백

안녕하세요?

팀의 파트너로서 질문하고 연결하며, 팀 성장의 불씨를 살리는 팀퍼실리테이터입니다.

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"팀장님, 제가 1년 내내 그렇게 잘못 일했나요? 피드백 해주실 것이 있었으면 진작 말씀해 주셨어야죠."

12월, 연말 평가 면담실입니다. C등급 평가서를 받아 든 팀원의 눈이 붉어져 있습니다.

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마주 앉은 리더는 말문이 막힙니다. 팀원의 사기를 꺾을까 봐,

관계가 껄끄러워질까 봐 업무상 실수와 태도 문제를 계속 참아 왔으니까요.

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"좋은 게 좋은 거지" 하며 덮어 둔 아쉬움을 평가서에 한꺼번에 적었더니,

팀원에게는 이것이 배신으로 읽힙니다.

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갈등을 피하려던 리더의 침묵이 연말에 신뢰를 무너뜨리는 부메랑이 된 겁니다.

넷플릭스는 '말하지 않는 것'을 문제로 본다

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넷플릭스의 공동 창업자 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)와

인시아드(INSEAD) 에린 메이어(Erin Meyer) 교수는

공저 『규칙 없음(No Rules Rules)』(2020)에서 넷플릭스의 솔직한 피드백 문화를 소개합니다.

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책에 따르면 넷플릭스에서는 동료와 의견이 다르거나 도움이 될 피드백이 있는데도

말하지 않는 것을 회사에 대한 불충에 가까운 일로 봅니다.

사내 규범도 단순합니다. 누군가에 대해 말할 때는 그 사람 앞에서 할 수 있는 말만 하라는 것입니다.

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그렇다고 아무 말이나 쏟아내라는 뜻은 아닙니다.

넷플릭스는 피드백을 주고받는 기준으로 ‘4A’를 가르칩니다.

두 가지는 주는 사람, 두 가지는 받는 사람의 몫입니다.

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피드백을 줄 때

Aim to Assist (도우려는 의도): 화풀이나 비난이 아니라 상대와 조직이 나아지도록 돕겠다는 의도로 말한다.

Actionable (실행 가능성): 상대가 실제로 바꿀 수 있는 행동을 짚는다.

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피드백을 받을 때

Appreciate (감사): 변명이나 방어부터 하지 말고 끝까지 듣고 고마움을 표한다.

Accept or Discard (수용 또는 폐기): 모든 피드백을 진지하게 들어 보되, 받아들일지는 본인이 판단한다.

리더십 연구기관 CCL이 만든 도구, SBI

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CCL(Center for Creative Leadership)은 피드백이 겉도는 흔한 이유를 이렇게 봅니다.

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사람을 판단하는 말("책임감이 없다", "태도가 공격적이다"), 막연한 말, 제3자를 끌어들이는 말이 섞이기 때문입니다.

칭찬 사이에 지적을 끼워 넣는 '샌드위치' 방식도 흔한 실수로 꼽습니다.

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그래서 CCL이 개발해 가르치는 피드백 모델이 SBI(Situation-Behavior-Impact)입니다.

언제 어디서(상황), 어떤 행동을 관찰했고(행동), 그것이 어떤 영향을 줬는지(영향)만 담백하게 전합니다.

인격이나 의도는 해석하지 않고, 본 것과 그 결과만 말합니다. 칭찬에도 똑같이 쓸 수 있습니다.

참는 것은 배려가 아니다

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"쓴소리 했다가 상처받고 퇴사하면 어떡하죠?" 리더들이 가장 많이 하는 걱정입니다.

그런데 직원들의 생각은 다릅니다.

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리더십 컨설팅사 젠거 폴크먼(Zenger Folkman)의 조사(HBR 블로그, 2014)에서

응답자의 57%는 칭찬보다 개선을 위한 피드백을 받고 싶다고 답했고,

92%는 피드백이 적절하게 전달되기만 하면 성과 향상에 효과적이라고 답했습니다.

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킴 스콧은 『래디컬 캔더』(2017, 국내 번역서 『실리콘밸리의 팀장들』)에서

상대를 아끼지만 직접 말하지 못하는 상태를 '파괴적 공감(Ruinous Empathy)'이라 부릅니다.

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스콧 자신도 일을 못하는 직원에게 상처 줄까 봐 돌려 말만 하다가

결국 해고하게 된 경험을 털어놓은 적이 있습니다. 말하지 않은 친절이 결국 더 큰 상처가 된 사례입니다.

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솔직히 말하면, 참는 것은 팀원을 위한 배려가 아니라 내 불편함을 피하는 선택일 때가 많습니다.

리더에게 필요한 조직개발 역량은 연말까지 참았다가 터뜨리는 침묵이 아닙니다.

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문제가 생겼을 때 상처 없이 행동을 바꾸도록 돕는 '상시 피드백 퍼실리테이션'이 필요합니다.

SBI 10분 피드백 세션

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문제가 생긴 뒤 가능하면 당일, 늦어도 2~3일 안에 전하는 10분짜리 대화입니다.

시간 기준은 연구 결과가 아니라 현장에서 권하는 경험 규칙입니다.

기억이 선명하고 팀원도 상황을 떠올리기 쉬울수록 좋습니다.

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[리더의 첫 마디]

“OO님을 평가하려는 게 아니에요. 최근 제가 본 구체적인 장면 하나와 그 영향을 공유하고 싶어서요.

지금 5분 정도 시간 괜찮으세요?”

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미리 허락을 구하면서 팀원이 마음의 준비를 할 수 있도록 하는 것이 필요합니다.

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3단계 프로세스

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S (상황): "평소에", "항상" 같은 일반화 대신 시점과 장소를 짚습니다.

→ "어제 오전 10시 신규 프로젝트 킥오프 회의에서"

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B (행동): "무례한", "게으른" 같은 형용사를 빼고, 눈에 보이는 행동만 말합니다.

→ 나쁜 예: "회의 태도가 너무 공격적이던데요."

→ 좋은 예: “A님이 발표하는 중간에 말을 끊으시고 '그건 현실성 없다'고 말씀하셨어요.”

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I (영향): 그 행동이 팀과 일에 준 결과를 말하고, 바라는 행동을 제안합니다.

→ "그 뒤로 분위기가 확 가라앉았고 다른 분들도 의견을 못 내셨어요. 저도 당황했고요.

다음엔 발언이 끝난 뒤에 보완 의견을 함께 얘기해 주시면 좋겠습니다."

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여기에 한 가지를 더 권합니다.

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영향까지 말한 뒤 ”그때 상황이 어땠는지 들려주실래요?”라고 팀원의 관점을 물어보세요.

일방적인 통보가 아니라 대화가 됩니다.

알고 보니 맥락이 다르거나 리더가 놓친 사정이 있었을 수도 있습니다.

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꼭 지킬 기본기

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- 화가 난 상태에서는 하지 않습니다. 감정이 가라앉은 뒤에 합니다.

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- 한 번에 한 가지만 다룹니다. 쌓아 둔 불만을 한꺼번에 꺼내면 SBI가 아니라 청문회가 됩니다.

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- 칭찬 사이에 지적을 끼우지 않습니다. "잘하셨는데요, 근데…"로 시작하면 앞의 칭찬은 믿음을 잃습니다.

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- 메신저 글보다 대면 대화를 권합니다. 글은 어조가 전달되지 않아 오해가 커집니다.

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- 장소는 조용하고 사적인 곳이 안전합니다.

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- 좋은 행동에도 SBI를 씁니다.

ex) "지난주 고객사 미팅에서 질문을 정리해 미리 공유해 주셔서(S, B), 덕분에 미팅이 20분 단축됐어요(I)."

칭찬이 구체적일수록 팀원은 무엇을 반복해야 하는지 압니다.

[진단] 나는 상처 주지 않고 행동을 바꾸는 피드백을 하고 있는가?

연말 평가 면담이 두렵다면 평소 피드백부터 점검해 보세요.

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질문 1. 팀원의 문제 행동을 봤을 때, 관계가 깨질까 봐 침묵하지 않고 되도록 빨리 대화를 요청하고 있나요?

→ 침묵하고 있다면 파괴적 공감에 빠진 상태일 수 있습니다. '도우려는 의도'를 기억하고 말을 꺼내 보세요.

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질문 2. "태도가 문제"라는 평가를 빼고 상황-행동-영향과 실행 가능한 제안을 전하고 있나요?

그리고 리더인 나도 피드백을 먼저 청하고 있나요?

→ 둘 다 "네"라면 이미 팀원을 성장시키는 코치형 리더입니다.

팀원에게 가장 잔인한 리더는 화를 내는 리더가 아닙니다.

잘못을 보고도 침묵하다가 연말 등급으로 한꺼번에 알려 주는 리더입니다.

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침묵의 시간은 연말에 원망으로 돌아옵니다.

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