[팀 규범기] 팀의 시스템을 장착하는 법

안녕하세요?

팀의 파트너로서 질문하고, 연결하여 팀 성장의 불씨를 살리는 팀퍼실리테이터입니다.

마케팅 TF 팀장이 된 내 동기는 워크숍이 끝나고 나서

한숨 돌렸다는 듯 내게 전화를 걸어왔다.

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"야, 팀원간에 상호 기대치를 알아보고 연결하는 워크숍 이후

생각보다 R&R도 명확해지고 감정 싸움도 많이 줄었어.

다들 조금씩 서로 자신의 표현에 의식하는 모습이 보이네.

상대방을 공격하기 보다는 진짜 내 이야기를 하는 느낌이야. 정말 고마워.

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그런데 역시 또 다른 문제가 생겨.

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이번엔 매번 회의할 때마다 '그럼 이건 어떻게 결정하죠?',

'저번엔 이렇게 넘어갔는데 이번에도 그렇게 하나요?'라면서

자잘한 규칙을 두고 계속 물어 보네..

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이제는 일의 속도가 안 나.

매번 내가 ‘이번엔 이렇게 하자’라고 정해주는 것도 한계가 있고.

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이럴때는 또 어떻게 해야하나.. 문제는 끝도 없다."

팀이 성장하는 만큼 문제는 끝도 없이 생긴다.

문제가 생기는 것은 팀장도 팀원의 잘못도 아닌 자연스러운 과정이고 결과이다.

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이 팀은 마침내 효율적인 협업 궤도에 진입하기 직전의 단계,

바로 '규범기(Norming)'의 시작에 도달한 것이다.

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갈등을 통해 서로의 다름을 확인한 팀원들이

이제 팀의 일하는 규칙과 시스템을 갈망하는 지극히 자연스러운 신호다.

우리 팀이 돌아가는 규칙과 시스템

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팀원들이 일을 하면서 가장 힘들어 하는

리더의 행동은 소통, 보고할때마다

그때 그때 다른 임기응변식 의사결정과 가이드라인을 내리는 것이다.

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리더의 컨디션이 좋을 때는 관대하게 넘어가고,

바쁘거나 예민할 때는 깐깐하게 통제하는 식의 일관성 없는 대응은

팀원들에게 또 다른 눈치 게임을 강요한다.

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이 시기 팀에 규칙과 시스템이 정립되지 않으면,

팀원들은 다시 수동적인 상태로 회귀한다.

리더의 기분을 살피느라 에너지를 낭비하기 때문이다.

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리더십의 중심을 '인간적 중재'에서 '시스템 구축'으로 이동해야 하는 타이밍이다.

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조직 개발(OD) 관점에서 볼 때,

규칙과 시스템은 구성원의 자율성을 억압하는 규제가 아니다.

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오히려 '어디까지가 허용되는 선인가'를 명확히 해줌으로써

창의성과 속도를 극대화하는 안전장치다.

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리더의 특별한 개입이 없이도 팀이 알아서 굴러가는

팀의 플레이북(Way of Working)을 만드는데 집중해야 한다.

[구조적 개입] 규범기를 완성하는 2대 조직 개발(OD) 워크숍

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① 일하는 방식(Way of Working) 명문화 워크숍: "우리 팀의 플레이북"

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혼란기를 지나며 겪었던 자잘한 스트레스와 비효율을 바탕으로,

우리 팀원 모두가 예외 없이 준수해야 하는 행동의 최소 기준을 명문화하는 세션이다.

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[리더의 첫 한 마디]

"그동안 소통하고 일하면서 비효율이라고 느낀 것들이 많으셨을거에요.

매번 제 허락을 받거나 동료의 눈치를 보느라 시간 쓰지 마세요.

우리 팀이 가장 효율적으로 움직일 수 있는 '일하는 방식의 규칙' 3가지를 오늘 함께 만들어보시죠."

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실행 방법

다음 세 가지 영역에 대해 각자 생각하는 최적의 규칙을 포스트잇에 적는다.

- 소통의 룰: (예: 슬랙 메시지 확인 시 이모지로 즉시 수신 확인, 퇴근 후 급한 건은 멘션 대신 전화 등)

- 미팅의 룰: (예: 모든 회의는 30분 이내 종료, 회의 전 아젠다 공유 필수, 지각 시 분당 벌금 등)

- 자료 공유의 룰: (예: 모든 문서는 클라우드 공유 폴더에 당일 업로드 등)

* 팀마다 급하게/중요하게 잡아야할 규칙의 영역이 있을 것이다. 상황에 따라 정해야할 규칙을 바꾸는 것이 필요하다.

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올라온 아이디어 중 다수결보다는

'모두가 반대하지 않는 안'을 기준으로

충분히 소통 후 3가지의 핵심 그라운드 룰을 선정한다.

그리고 회의실 공간이나 노션 페이지 상단에 명시한다.

리더의 잔소리가 아닌 명문화된 시스템이 팀원을 통제하게 만드는 첫걸음이다.

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② 의사결정 프레임워크 워크숍: "눈치 게임 끝내기"

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회의 때마다 결론이 나지 않고 리더의 입만 바라보거나,

이견을 조율하느라 시간을 허비하는 병목을 해결하기 위해

'의사결정의 방식' 자체를 구조화하는 세션이다.

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[리더의 첫 한 마디]

"이제는 우리 팀 업무 사안의 중요도/시급성에 따라 우리가 어떻게 결론을 내릴지

의사결정 그라운드룰을 정해둡시다. 그래야 실행 속도도 붙고 야근을 덜할것 같아요."

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실행 방법

팀의 의사결정 단계를 세 가지로 분류하고 합의한다.

- 리더 단독 의사결정 사안: (예:예산 집행, 타 부서와의 최종 R&R 조율 등)

- 팀원 자율 의사결정 사안: (예: 담당 프로젝트의 마이크로 카피 문구, 세부 일정 조율 등)

- 합의가 필요한 사안 (Fist of Five 활용): 아이디어를 제안한 뒤 전원이 주먹(전적으로 반대)부터

다섯 손가락(적극 찬성)을 동시에 펼쳐 숫자의 합이나 분포를 보고 3분 이내에 결론을 도출하는 룰을 세운다.

* 의견이 모아지더라도 그에 따른 문제점이나 리스크에 대해서 다시 이야기 나누는 것이 필요하다.

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의사결정의 프로세스가 투명해지면 팀원들은

'내가 어디까지 권한을 행사할 수 있는지' 명확히 인지하게 되며,

불필요한 보고와 조율 시간이 크게 단축된다.

[진단] 우리 팀은 시스템 정립이 필요한 규범기인가?

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현재 팀의 상태를 객관적으로 측정해 보라.

아래의 현상이 나타나고 있다면 당신의 팀은 지금 규범기라는 중요한 정거장에 멈춰 서 있는 것이다.

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질문 1. 팀 내에 큰 갈등이나 대립은 사라졌지만,

매번 업무 프로세스나 의사결정 방식의 사소한 기준을 두고 회의 시간이 길어지는가?

- 임기응변식 대응에 한계를 느끼고 명문화된 규칙을 갈망하고 있다는 정상적인 신호다.

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질문 2. 팀원들이 서로의 업무 스타일은 대략 파악했으나,

리더가 부재하거나 가이드라인을 주지 않으면 업무의 우선순위를 정하는 데 주저하는가?

- 팀 공동의 가치판단 기준과 의사결정 프레임워크가 아직 안착하지 못했다는 것을 보여준다.

현재 팀에서 나타나는 사소한 절차적 논쟁과 기준에 대한 갈증은 팀이 흔들리는 징후가 아니다.

오히려 팀이 뼈대를 세우고 근육을 붙여 '고성과 조직'으로 진입하기 위한 가장 건강한 징후다.

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리더로서 매번 정답을 내려주어야 한다는 강박을 버려야 한다.

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최고의 퍼실리테이터는 답을 주는 사람이 아니라,

팀원들이 스스로 규칙을 만들고 그 규칙 위에서 춤추듯 일할 수 있도록 무대를 설계하는 사람이다.

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우리 팀만의 플레이북을 제정하고 의사결정 공식을 장착하고 나면,

안개와 폭풍을 모두 걷어낸 팀은 비로소 가공할 만한 속도로 질주하기 시작한다.

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다음은 리더의 개입 없이도 팀이 스스로 목표를 향해 폭발적인 성과를 뿜어내는 단계,

바로 4단계 '성과기(Performing)'다.

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다음 글에서는 마침내 완성된 시스템 위에서 리더를 지우고

자율 주도성으로 무장한 팀원들이 어떻게 상상을 초월하는 비즈니스 임팩트를 만들어내는지,

리더가 해야 할 진짜 '위임의 미학'을 다뤄보도록 하겠다.

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