[팀 혼란기] 성장통 없는 팀은 없다

안녕하세요?

팀의 파트너로서 질문하고, 연결하여 팀 성장의 불씨를 살리는 팀퍼실리테이터입니다.

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1단계 형성기의 어색한 안개를 걷어내고 소통과 비전 정렬의 물꼬를 트고 나면,

리더에게는 더 험난한 단계가 찾아온다.

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바로 '혼란기(Storming)'다.

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어제까지만 해도 리더의 지시에 고개를 끄덕이고

서로에게 극진히 예의를 차리던 팀원들이 갑자기 날카로운 의견을 내기 시작한다.

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회의실에서는 업무 방식과 R&R(역할과 책임)을 두고 미묘한 긴장감이 흐르고,

작은 의사결정 하나에도 서로의 논리가 팽팽하게 대립한다.

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전에 일하던 조직문화개발팀에서도 같은 일을 겪었다.

새로운 팀장과 팀원이 합류하고 약 6개월의 시간이 흐르자

조금씩 자신의 스타일을 보이기 시작하고,

상대방의 의견에 대해 반박하거나 공격을 하기 시작했다.

지금 돌아보면 그때도 형성기를 지나 혼란기에 도달했었구나 싶다.

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많은 신임 팀장이 이 시점에서 깊은 좌절감을 가지거나,

내가 무엇을 잘못했는지 돌아보고는 한다.

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그러나 결론부터 말하자면 이는 리더십의 실패가 아니다.

팀이 마침내 진짜 일을 하기 시작했다는 신호일 수 있다.

갈등은 팀이 살아있다는 가장 확실한 증거다

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이 시기의 팀장과 팀원, 팀원과 팀원간의 충돌은 지극히 자연스러운 현상이다.

형성기 동안 인상 관리를 하며 숨겨왔던 각자의 업무 가치관,

전 직장에서의 성공 방정식,

그리고 고유한 일하는 스타일이 본격적으로 부딪히기 때문에 발생하는 필연적인 결과다.

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터크먼의 성장 곡선에서 혼란기는 고성과 팀으로 가기 위해

반드시 통과해야만 하는 깊은 계곡이다.

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갈등이 두려워 이 계곡을 우회하려고 표면적인 평화를 강제하면,

팀은 영원히 서로 눈치만 보며, 실제 성과가 나오지 않는 팀이 된다.

회의실에서는 입을 닫고 사석이나 메신저에서 뒷담화를 나누는 파괴적 분열로 가기 전에,

리더는 갈등의 방향을 '업무 방식과 솔루션'으로 정렬해 주어야 한다.

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팀원들이 날을 세우는 이유는 팀을 망치고 싶어서가 아니라,

각자의 방식으로 일을 더 잘해보고 싶기 때문이다.

[구조적 개입] 상호 기대치 정렬 워크숍: "우리가 서로에게 원하는 것"

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혼란기 갈등의 본질은 'R&R의 모호함'과 '상대에 대한 미충족된 기대'에서 온다.

누가 어떤 책임을 지고 어디까지 협력할 것인지 명확히 선언하고 조율하는 세션이다.

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[리더의 첫 한 마디]

"새로운 판에서 각자 일하는 스타일이 달라 답답한 지점들이 생겼을 겁니다.

정상입니다. 서로 감정으로 부딪히기 전에,

우리가 서로에게 업무적으로 정확히 무엇을 기대하고 있는지 소통해 봅시다."

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실행 방법

팀원이 큰 전지 위에 각자의 이름을 쓴다.

그리고 서로에게 바라는 '업무적 기대 행동'과 '협업/소통 시 주의해 주었으면 하는 점'을

포스트잇에 적어 해당 팀원의 영역에 붙인다.

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해결 메커니즘

팀장은 각 포스트잇을 보며

"A님이 B님에게 바라는 이 데이터 공유 방식이 실현 가능한가요?"라고 조율하며,

상호 간의 기대치 차이를 미시적으로 조정한다.

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* 심리적안전감이 없다면 이 워크숍은 정말 어렵다.

평소 리더가 먼저 팀원들의 피드백을 받아들이고, 행동의 변화를 보여주는 모습이 있어야 한다.

직접 진행이 어렵다면 외부 퍼실리테이터에게 요청하는 것도 방법이다.

[일상적 관리] 비폭력 대화(NVC) 기반의 대화 프레임 전환

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워크숍 외에도 일상 회의에서 대립이 격화되는 순간,

리더는 즉시 개입하여 대화의 프레임을 '비폭력 대화(NVC)' 메커니즘으로 전환해야 한다.

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[리더의 첫 한 마디]

"갈등이 생겼다는 건 팀원 모두가 일에 몰입하고 있다는 증거입니다.

서로에 대한 공격보다는 각자가 이 업무에서 진짜 중요하게 생각하는 가치 중심으로 이야기 나눠보시죠."

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다음 3단계 원칙에 맞춰 의견을 진술하도록 대화를 퍼실리테이션한다.

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관찰 (Fact)

감정적 수식어를 철저히 배제하고, 눈에 보이는 현상과 데이터만 말한다.

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(잘못된 예)​ "A님은 항상 마감을 대충 맞춰서 제 파트 분석이 늦어지네요."

(올바른 예)​ "A님의 데이터 취합본이 지난주 화요일 일정보다 이틀 늦게 공유되었습니다."

* 나의 평가나 의견이 들어가지 않은 실제 관찰된 내용을 이야기하는 것이 중요하다.

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영향 및 느낀 점 (Impact)

그 사실이 내 업무와 팀 목표에 미친 실질적 영향을 진술한다.

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(올바른 예) ​"자료 공유가 늦어지면서 제가 시뮬레이션을 돌릴 수 있는 시간이 부족해졌고,

결과물의 정밀도가 떨어질까 봐 우려됩니다."

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구체적 요청 (Request)

모호한 요구가 아닌, 상대방이 즉시 실행할 수 있는 명확한 대안을 제시한다.

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(올바른 예)​ "앞으로 데이터 취합이 늦어질 것 같다면,

매주 월요일 미팅 때 리스크를 미리 공유해 주시길 요청합니다."

[진단] 우리 팀은 혼란기의 터널을 지나고 있는가?

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아래의 두 가지 징후가 발견된다면,

당신의 팀은 지금 중요한 성장통을 겪는 중이다.

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질문 1. 최근 회의나 업무 과정에서 R&R의 모호함이나 업무 방식을 두고

의견 대립과 미묘한 긴장감이 빈번하게 발생하는가?

☞ 서로를 맞춰가는 건강한 지향점 탐색 과정이다.

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질문 2. 팀원들이 회의실 안에서는 공식적인 발언을 아끼지만,

회의 종료 후 메신저나 따로 모여 불만을 표출하는 현상이 눈에 띄는가?

☞ 갈등을 건설적으로 분출할 구조적 통로(워크숍)가 부족해 발생하는 현상이므로,

리더의 즉각적인 소통 구조화 개입이 필요한 타이밍이다.

단단해지고 있다는 확실한 증거다

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팀원들이 목소리를 내고 충돌 하기 시작했다는 것은,

형성기에서 심리적 안전감의 기초 공사를 잘해두어야 생기는 일이다.

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이 혼란기의 파도를 워크숍과 시스템으로 지혜롭게 넘어서면,

팀은 자연스럽게 "그렇다면 앞으로 우리는 어떻게 규칙을 정해 일해야 하는가?"라는

시스템의 영역으로 진입한다.

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이것이 바로 3단계 '규범기(Norming)'다.

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다음 4회차 글에서는 혼란기에서 도출된 수많은 이견과 조율된 R&R을 바탕으로,

우리 팀의 플레이북을 만들어보는 실전 노하우를 다뤄보도록 하겠다.

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#팀퍼실리테이터 #혼란기 #기대치정렬워크숍 #NVC