고성과 팀이 만들어지는 성장 과정 이야기 (Tuckman의 팀 구성 5단계)

안녕하세요?

팀의 파트너로서 질문하고, 연결하여 팀 성장의 불씨를 살리는 팀퍼실리테이터입니다.

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조직의 리더들이 반복해서 범하는 가장 흔하고도 치명적인 착각이 있다.

'분야별로 가장 뛰어난 인재들을 모아놓으면 최고의 팀이 될 것'이라는 믿음이다.

소위 스펙이 화려한 경력직, 문제 해결 능력이 검증된 실무자들을 선발해 한 방에 모아두면

리더가 특별한 노력을 하지 않아도 저절로 시너지가 나고 엄청난 성과를 올릴 것이라 기대한다.

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그러나 현실은 대개 다르게 흘러간다.

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각자의 영역에서 최고였던 이들이 모였음에도 업무 속도는 지지부진하고,

작은 의사결정 하나에도 미묘한 눈치 싸움과 정적이 흐른다.

서로 예의는 바르지만 핵심을 찌르는 치열한 토론은 실종되며,

결과물의 퀄리티는 평범한 수준에 그치기 마련이다.

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개인 역량의 총합이 팀의 성과와 비례하지 않는 현상은 조직 관리에서 매우 흔하게 발견된다.

왜 이런 일이 벌어질까? 결론부터 말하자면,

그들은 아직 '팀(Team)'이 아닌 그저 한 공간에 모인 '집단(Group)'에 불과하기 때문이다.

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뛰어난 부품을 한 자리에 모아두었다고 해서 자동차가 저절로 움직이지 않는 것과 같은 이치다.

부품과 부품이 물리적으로, 그리고 화학적으로 완벽하게 맞물려 돌아가는

계통(System)이 구축되어야 비로소 엔진이 점화된다.

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팀 역시 마찬가지다.

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모인 사람들의 화려한 과거 경력보다 중요한 것은,

그들이 '함께 일하는 유기체'로 성장하는 과정 그 자체다.

팀은 태어나는 것이 아니라 만들어지는 유기체다

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팀은 고정된 건축물이 아니라 살아 움직이는 유기체다.

시간이 흐르고 과업을 수행함에 따라 인간이 성장하듯 팀도 필연적인 발달 단계를 거친다.

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이를 가장 명쾌하게 설명한 이론이 바로

Tuckman의 팀 발달 단계 모델이다.

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Tuckman은 팀이 결성되어 고성과를 내기까지

형성기(Forming) → 혼란기(Storming) → 규범기(Norming) → 성과기(Performing)라는

유기적 성장 곡선을 그린다고 규명했다.

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[팀 발달의 유기적 성장 곡선]

Tuckman의 팀 구성 5단계

이 곡선에서 리더들이 가장 주목해야 할 지점은

형성기에서 규범기로 바로 도약하는 직선은 존재하지 않는다는 사실이다.

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형성기라는 어색한 탐색 단계를 지나면,

반드시 업무 방식과 주도권을 두고 충돌하는

'혼란기(Storming)'라는 계곡을 통과해야만 한다.

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성과가 일시적으로 곤두박질치고 감정적 소모가 발생하더라도,

이 혼란기를 건강하게 돌파해 낸 팀만이 우리만의 일하는 방식(규범)을 정립하고

비로소 자율적으로 움직이는 성과기에 진입할 수 있다.

(이 지점을 지나지 않으면 팀의 발달은 멈추기 마련이다.)

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많은 신임 리더들이 이 성장 곡선의 존재를 모른 채,

팀이 결성되자마자 곧바로 최고 수준의 성과를 기대한다.

이러한 조급증은 결국 팀의 성장을 멈추게 만든다.

초임 리더의 마이크로 매니지먼트의 늪

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HRBP로서 신설 팀의 팀장과 면담을 진행했을 때의 일이다.

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"너무 힘들어요, 탑다운으로 내려오는 일은 쏟아지는데,

제가 일일이 다 확인하고 지시해야 겨우 돌아가요.

요즘은 평일 야근은 기본이고 주말까지 반납해가며 일하고 있습니다."

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안타까운 마음에 내가 물었다.

"팀장님이 모든 걸 꼭 다 확인하셔야만 하나요?"

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그러자 그는 당연하다는 듯, 한편으로는 씁쓸하게 답했다.

"제가 확인하지 않으면 일이 진행되질 않아요.

이제 막 만들어진 팀이라 손이 많이 가기도 하고요… 뭐, 제 일하는 스타일이 원래 그렇기도 합니다."

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내가 없으면 팀이 안 돌아간다는 책임감,

그리고 '내 스타일'이라는 말 뒤에 숨은 실상은 바로 조직을 서서히 지치게 만드는

'마이크로 매니지먼트'의 시작이었다.

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팀의 발달 단계를 인지하지 못하는 초임 리더는 필연적으로 빠지는 딜레마다.

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팀원들이 갈등을 겪거나 눈치를 보며 수동적으로 움직이는 현상을 보고,

이를 '구성원들의 역량 부족'이나 '기강 해이'로 오인하기 때문이다.

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리더는 답답한 마음에 모든 의사결정권을 자신에게 집중시키고,

아주 자잘한 실무 업무까지 직접 확인하고 지시하기 시작한다.

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리더 혼자서 모든 일을 통제하려 들면 초기에는 일시적으로 성과가 나는 것처럼 보일 수 있다.

그러나 이 구조는 얼마 못 가 치명적인 병목 현상을 유발한다.

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리더의 물리적 시간과 에너지는 한정되어 있기 때문에,

팀 전체의 생산성이 리더 한 사람의 역량 한계선에 갇혀버리기 때문이다.

팀원들은 리더의 지시가 내려올 때까지 아무런 행동도 하지 않는 무기력한 방관자로 전락한다.

[진단] 우리 팀은 지금 어디에 서 있는가?

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고성과 팀으로 가는 첫걸음은 리더가 현재 우리 팀의 위치를 객관적으로 파악하는 것이다.

아래의 두 가지 질문을 통해 당신의 팀이 유기적으로 성장하고 있는지,

아니면 리더의 통제 속에 갇힌 단순한 집단에 머물러 있는지 진단해 보길 바란다.

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질문 1. 우리 팀은 업무적 문제가 발생했을 때,

시스템이나 소통 방식의 개선보다 '특정 구성원의 개인 역량'에서 먼저 원인을 찾는가?

→ 만약 그렇다면 당신의 팀은 아직 서로를 신뢰하지 못하고 탐색하는 초기 단계이거나,

갈등을 회피하기 위해 누군가에게 책임을 전가하는 상태일 확률이 높다.

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질문 2. 팀장인 내가 자리를 비우거나 의사결정을 유예했을 때도,

팀 스스로 업무 우선순위를 판단하고 일정한 속도로 과업을 추진하는가?

→ 이 질문에 선뜻 "그렇다"고 답하지 못한다면,

당신의 팀은 리더에게 과도하게 의존하는 소통 병목 상태에 머물러 있는 것이다.

감시하는 리더가 아닌 퍼실리테이티브 리더가 되어야 한다

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탁월한 성과를 내는 팀을 만들고 싶다면,

더는 지시하고 통제하는 '감시자'의 역할을 버려야 한다.

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대신 팀의 발달 단계를 정확히 읽고,

각 단계에 필요한 환경과 도구를 제공하는 '퍼실리테이터(Facilitator)'의 역할을 수행해야 한다.

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팀이 현재 어느 단계에 와 있는지 알면,

지금 발생하는 어색함이나 갈등이 팀이 망가지는 신호가 아니라

단단해지기 위한 필수적인 과정임을 이해하게 된다.

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팀 성장의 원리를 이해한 리더는 조급하게 성과를 재촉하며 팀원들을 쥐어짜지 않는다.

대신 지금 팀에 결핍된 소통의 구조가 무엇인지 살피고, 그것을 채워 넣는 데 집중한다.

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다음 2회차 글에서는 모든 팀이 필연적으로 마주하게 되는 첫 번째,

극단적인 예의와 눈치 보기 뒤에 숨은 형성기(Forming)의

진짜 심리적 안전감을 구축하는 실전 방법론을 다뤄보도록 하겠다.

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