직원에게 주인의식을 요구하기 전에 조직이 먼저 점검해야 할 것 | 팀빌딩프로그램
안녕하세요.
그레이스스피치입니다.
직원 개인의 태도로 보이는 문제가
사실은 조직의 구조에서 시작되고 있을 수도 있습니다
“요즘 직원들은 시키는 일만 해요.”
“문제가 보여도 먼저 나서는 사람이 없습니다.”
“조금만 애매한 상황이 생기면 전부 팀장에게 물어봅니다.”
조직의 리더나 관리자를 만나면 종종 들을 수 있는 고민입니다.
처음에는 구성원의 책임감이나 주도성 문제처럼 보입니다.
그래서 ‘주인의식을 가져야 한다’, ‘조금 더 적극적으로 일해야 한다’고 이야기하기도 합니다.
물론 실제로 개인의 업무 태도가 원인인 경우도 있습니다. 모든 문제를 조직 탓으로 돌리는 것 역시 바람직하지 않습니다.
다만 비슷한 행동이 한두 명이 아니라 여러 구성원에게 반복되고 있다면 이야기가 달라집니다.
사람의 책임감을 지적하기 전에, 책임감 있게 행동할 수 있는 구조가 만들어져 있는지부터 확인해야 합니다.
이번 글에서는 조직개발 관점에서 직원들이 점점 수동적으로 변하는 이유와 역할·권한·책임의 관계, 그리고 리더와 조직이 무엇을 점검해야 하는지 살펴보겠습니다.
책임감이 없다는 평가는 너무 많은 문제를 하나로 묶습니다
직원이 기대만큼 적극적으로 움직이지 않을 때 우리는 쉽게 태도를 평가합니다.
그런데 실제 업무 장면을 조금 더 자세히 들여다보면 서로 다른 문제가 섞여 있을 수 있습니다.
자신이 어디까지 결정해도 되는지 몰라 기다리는 직원이 있을 수 있고, 여러 상사에게 서로 다른 지시를 받아 우선순위를 결정하지 못하는 직원도 있습니다.
과거에 먼저 판단했다가 질책을 받은 경험 때문에 확인받는 습관이 생긴 경우도 있습니다.
자신의 책임 범위는 넓은데 실제 결정 권한은 거의 없는 경우도 있습니다.
겉으로 드러나는 행동은 모두 비슷합니다.
“먼저 움직이지 않는다.”
하지만 원인이 다르다면 해결 방법 역시 달라져야 합니다.
그래서 조직 문제를 해결할 때는 사람에 대한 평가보다 먼저 그 행동을 만들어내는 환경과 구조를 진단하는 과정이 필요합니다.
역할이 모호하면 사람은 움직이기보다 기다립니다
조직에서 자주 발생하는 문제 중 하나가 역할 모호성입니다.
직무기술서가 있다고 해서 역할이 반드시 명확한 것은 아닙니다.
실제 협업에서는 이런 상황이 발생합니다.
A팀과 B팀이 함께 진행하는 프로젝트인데 최종 책임자가 누구인지 명확하지 않습니다.
새로운 문제가 생겼지만 어느 부서에서 처리해야 하는지 애매합니다.
팀장은 “알아서 진행해주세요”라고 했지만 어느 수준까지 구성원이 판단해도 되는지는 설명하지 않았습니다.
이런 상황이 반복되면 구성원은 가장 안전한 행동을 선택합니다.
확인하고, 기다리고, 지시받는 것입니다.
이를 두고 단순히 “왜 이렇게 수동적이지?”라고 평가하면 문제의 원인을 놓칠 수 있습니다.
누가 무엇을 담당하는지뿐만 아니라 어떤 결과까지 책임지는지가 명확해야 사람이 움직일 수 있습니다.
책임은 주었는데 권한은 주지 않았다면
역할보다 더 중요한 문제가 있습니다.
바로 권한과 책임의 불균형입니다.
예를 들어 팀원에게 프로젝트 책임을 맡겼다고 해보겠습니다.
“이번 프로젝트는 ○○님이 책임지고 진행해주세요.”
그런데 거래처와 일정을 조율하려면 팀장의 허락이 필요합니다.
예산을 조금 변경하려 해도 보고해야 합니다.
업무 방식을 바꾸려고 하면 기존 방식대로 하라는 답을 듣습니다.
작은 결정도 승인받아야 합니다.
그렇다면 구성원에게 실제로 주어진 것은 ‘책임’이지 ‘권한’은 아닙니다.
결과가 좋지 않으면 책임져야 하지만 과정에서는 스스로 판단할 수 없는 구조입니다.
이런 환경에서 구성원이 매번 리더에게 확인하는 것은 어쩌면 비합리적인 행동이 아닙니다.
오히려 조직에 적응한 결과일 수 있습니다.
책임감을 높이고 싶다면 ‘R&R’만 정리해서도 부족합니다
조직에서는 역할 문제를 해결하기 위해 R&R(Role & Responsibility)을 정리하기도 합니다.
필요한 작업입니다.
하지만 문서에 담당 업무를 적어놓는 것만으로 모든 문제가 해결되지는 않습니다.
실제 현장에서는 부서와 부서 사이의 업무가 겹치고, 예상하지 못했던 일이 발생하며, 프로젝트마다 필요한 협업 방식도 달라집니다.
그래서 중요한 것은 구성원들이 서로의 역할과 기대를 대화로 맞추는 과정입니다.
“이 업무에서 제가 책임져야 할 결과는 어디까지인가요?”
“여기부터는 어느 팀과 협의해야 하나요?”
“제가 독립적으로 결정할 수 있는 범위는 어디까지인가요?”
“문제가 발생했을 때 어떤 기준으로 에스컬레이션해야 하나요?”
이런 질문에 구성원과 리더가 비슷한 답을 할 수 있어야 합니다.
이 과정이 제대로 이루어지지 않으면 조직도만 깔끔할 뿐 실제 현장에서는 계속 업무가 충돌합니다.
팀빌딩프로그램도 ‘친해지는 시간’에서 끝나서는 안 됩니다
이 지점에서 팀빌딩프로그램의 목적도 다시 생각해볼 필요가 있습니다.
팀빌딩이라고 하면 구성원들이 함께 게임하거나 즐거운 시간을 보내며 친밀감을 높이는 프로그램을 먼저 떠올릴 수 있습니다.
관계를 만드는 것도 분명 중요합니다.
하지만 조직의 실제 협업 문제를 해결하려면 한 단계 더 나아가야 합니다.
우리 팀이 달성해야 할 공동 목표는 무엇인지, 서로에게 기대하는 역할은 무엇인지, 업무가 충돌할 때 어떤 기준으로 조율할지, 의견이 다를 때 어떤 방식으로 논의할지, 리더와 구성원의 의사결정 범위는 어디까지인지 함께 정리할 필요가 있습니다.
좋은 팀빌딩프로그램은 단순히 구성원을 친하게 만드는 시간을 넘어 함께 일하는 방식을 합의하는 과정이 될 수 있습니다.
퍼실리테이션이 필요한 이유도 여기에 있습니다
조직 안의 문제를 해결할 때 리더가 답을 정해놓고 전달하는 것만으로는 구성원의 충분한 참여를 얻기 어려울 때가 있습니다.
특히 역할과 협업처럼 여러 사람의 이해관계가 얽혀 있는 문제는 더욱 그렇습니다.
이때 퍼실리테이션은 구성원들이 자신의 경험과 관점을 꺼내고, 서로의 차이를 확인하며, 실행 가능한 합의점을 찾도록 돕는 방식이 될 수 있습니다.
예를 들어 리더가 일방적으로 “앞으로 A팀은 여기까지, B팀은 여기까지 담당합니다.”라고 정하는 것과, 실제 업무에서 반복적으로 발생하는 충돌 사례를 구성원들과 함께 살펴본 뒤 역할과 의사결정 기준을 합의하는 것은 결과가 다를 수 있습니다.
퍼실리테이션의 핵심은 단순히 의견을 많이 받는 데 있지 않습니다.
조직 안에 흩어진 경험을 꺼내고, 문제를 구조화하며, 다음 행동에 대한 합의를 만드는 것이 중요합니다.
책임감이 없다는 결론을 내리기 전에 네 가지를 질문해 보세요
구성원의 수동성이 고민되는 조직이라면 개인을 평가하기 전에 네 가지를 점검해볼 수 있습니다.
첫째, 역할이 명확한가?
구성원은 자신이 무엇을 담당하는지뿐 아니라 어떤 결과까지 책임져야 하는지 알고 있는가.
둘째, 책임에 맞는 권한이 있는가?
스스로 판단하라고 하면서 사실상 모든 결정을 승인받게 만들고 있지는 않은가.
셋째, 실패해도 판단할 수 있는 환경인가?
합리적인 판단의 결과까지 무조건 질책한다면 구성원은 다음부터 판단하지 않을 가능성이 높습니다.
넷째, 협업의 기준이 합의되어 있는가?
부서와 구성원 사이에서 일이 겹칠 때 누구에게 어떤 방식으로 요청하고 조율할지 알고 있는가.
이 질문에 대한 답이 불명확하다면 직원의 책임감을 높이기 위한 교육보다 먼저 조직의 일하는 방식을 점검해야 할 수도 있습니다.
그레이스스피치의 기업강의는
조직의 실제 대화에서 시작합니다
조직의 변화는 제도만으로 완성되지 않습니다.
역할과 권한을 정리해도 이를 전달하는 리더의 언어가 모호하다면 구성원은 다시 혼란을 느낄 수 있습니다.
협업 원칙을 만들더라도 실제 회의와 피드백에서 적용되지 않는다면 오래 유지되기 어렵습니다.
결국 조직의 제도와 문화를 실제 행동으로 연결하는 과정에는 커뮤니케이션이 있습니다.
그레이스스피치는 조직의 상황과 교육 목적에 따라 리더십 커뮤니케이션, 비즈니스 커뮤니케이션, 조직 소통, 팀빌딩프로그램, 참여형 퍼실리테이션 등 기업 현장에서 필요한 교육을 함께 설계합니다.
단순히 좋은 화법 몇 가지를 배우는 교육이 아니라, 리더와 구성원이 실제 업무에서 마주하는 상황을 중심으로 지시·위임·질문·피드백·협업·갈등 조율의 방식을 점검하는 것이 중요하다고 생각합니다.
특히 HR·HRD 담당자라면 구성원의 책임감이나 주도성 문제를 개인의 태도로만 해결하려 하기보다, 현재 조직의 역할과 권한, 리더의 커뮤니케이션, 팀의 협업 방식까지 함께 살펴보시기 바랍니다.
기업마다 조직의 규모도, 구성원의 특성도, 현재 겪고 있는 문제도 다릅니다.
그렇기 때문에 교육 역시 동일한 프로그램을 일괄적으로 적용하기보다 현재 조직이 실제로 해결해야 할 과제에서 출발해야 합니다.
그레이스스피치는 기업과 조직의 상황을 충분히 확인한 뒤 필요한 교육 방향과 프로그램을 함께 고민합니다.
“직원들이 왜 책임감이 없을까?”라는 질문을 “우리 조직은 사람들이 책임 있게 일할 수 있도록 만들어져 있는가?”로 바꾸는 것.
그 질문이 조직을 변화시키는 첫 번째 시작일 수 있습니다.
이 글은 그레이스컨설팅그룹 네이버 블로그에도 실렸습니다.